美国：强调程序化、规范化。
自泰罗在其科学管理体系中提出质量管理以来，美国企业一直重视质量管理，大体经历了质量检验、统计质量控制、全方面质量管理、马克姆波·里奇国家质量奖4个阶段。这里重点介绍马克姆波·里奇国家质量奖的定点超越。
20世纪80年代，物美价廉的日本产品大举进军美国市场，触动了美国企业的神经。美国决心学习日本企业质量管理的成功经验，并决定设立国家质量大奖。1987年，美国政府开始颁发马克姆波·里奇国家质量奖，该奖主要适用于三类企业：一是制造业，二是服务业（依据销售额判定），三是小型企业（少于500人）。评奖标准很严，每类企业每年有两个获奖者。
马克姆波·里奇国家质量奖的核心是定点超越，它分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进；第二步，企业要想获得巨大进步，就要不断地把本企业的业绩与同行好企业的业绩相比较，找出差距，迎头赶上。马克姆波·里奇国家质量奖的设立，使许多企业纷纷比照获奖者找差距，然后定点超越，结果产品质量大大提高。20世纪90年代，美国企业重新树立了对日本企业的竞争优势。
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日本：强调自主、主动。
“二战”之后，日本接受了爱德化·戴明的质量观，于1951年设立戴明国家质量奖——被日本国内誉为“企业诺贝尔奖”。该奖主要面向国内的制造业，评奖标准非常严格，每年的获奖企业不超过两名。
戴明的质量管理思想集中体现在PDCA（P-plan，计划；D-do，执行；C-check，检查；A-act，处理）循环上。其特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，寻找问题并加以改进；第一循环结束后，就进入更高一级的循环；螺旋式上升，循环往复，以至无穷。
戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停息的、不断获得进步的过程。戴明的管理思想和戴明国家质量奖的设立对日本企业产生了积极而深远的影响。到了20世纪80年代中期，日本的家电、汽车等产品已充斥世界市场。
在美国，全方面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是影响为深远的管理思想和方法。其含义主要包括以下几个方面：
（1）强烈地关注顾客。顾客只包括购买组织产品和服务的人，而不包括诸如发运和回收应收帐款等人员。
（2）坚持不断改进。TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。
（3）改进组织中每项工作的质量。TQM采用广义的质量定义。质量不仅与终产品有关，还与组织作业的每个环节有关。
（4）地度量。度量并统计组织作业中人的每一个关键变量，再与标准进行比较以发现问题，查找问题的根源并加以解决。
（5）向雇员授权。TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
全方面质量管理的关键在于质量改进，它是全方面质量管理达到预期经济效果的有效手段和主要途径。充分把握质量改进的意义和方法，是全方面质量管理的基本要求。所谓质量改进，就是为向组织和顾客提供增加的效益，而在组织范围内所采取的旨在提高活动过程效益的各种措施，主要包括组织、策划、测量、评审等环节。
TQM在实施的过程中也在不断发展，产生了新TQM。新TQM中的Q（Quality）已经不仅仅指产品或服务的质量，而是指企业整个经营活动的品质。因此新TQM活动已不是传统意义上的质量管理活动，而是作为企业经营者用来改善企业综合经营品质、强化企业竞争力的有效工具。
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日本所走过的是一条精益管理的路子
精益管理实际是对全方面质量管理的扩充和发展，是以丰田公司为首的企业在吸取美国全方面=面质量管理经验的基础上，创造出的更符合日本国情的质量管理模式。其核心思想就是以尽可能少的资源投入，创造尽可能多的价值：同时也尽可能接近用户，提供他们确实想要的东西。
精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列问题，其核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。精益思想只运用于产品质量的控制中，后来企业界将它引申，延展到企业经营活动的全过程，追求用户和企业都满意的质量，追求成本与质量的配置，追求产品性能价格比和产出投入比的优化。
