有意思的是，丰田，这家传统、系统结构复杂的汽车制造企业，销量在过去40年里持续保持增长，并成为全球利润较高的车企。而丰田公司的管理模式，早已将这种规律融入到了自己的骨血之中。
丰田精益模式的核心，即为“如何通过自我调整和持续改善迈向效率”，不仅仅是告诉制造业老板们该如何持续稳定地赚钱，保持组织体基业长青，更是一套教你如何面对商业世界不确定性的成熟方法论。
这套“通过方法管理”的精益模式，颇值正处在水深火热之中的中国制造业老板们，认真体味。
01
要学丰田
看得见的解决方案并不重要
丰田究竟有多牛？下面一组数字，会带给你一个直观的感受：
1.在美国汽车厂商的销售遇到天花板甚至下降的时候，丰田的销量在过去40年里持续保持增长；
2.丰田的利润超过其他任何一家汽车制造商；
3.丰田的市场资本额已经连续四年超过通用、福特和克莱斯勒，最近几年甚至超过了它们的总和。
那么，与全球其他大型汽车制造商相比，丰田究竟做对了什么？你究竟该怎样认知和学习丰田？长久以来，有那么多的人学习丰田，为什么到现在为止，还没有任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统和持续地提升质量和成本优势？
原因就在于大部分人将学习的要点放在了可以看得见的工具上面。
丰田一次又一次地对朝圣者敞开工厂的大门，但是我可以想象丰田的领导可能一直在摇头私语：“欢迎你们来参观，但是为什么你们对某个问题的解决方案如此感兴趣？为什么不去研究我们是如何找到这个解决方案的？”
未来是不可预测的，现在采用的解决方案在未来不一定会适用。竞争优势源于组织在现状的基础上找到合适的解决方案的能力，并不依赖于解决方案本身——例如精益方法、高利润的产品等。
举个例子，很多年前，我的一个朋友参观了日本的工厂，发现所有车型的零部件都通过流动式货架送到工位上。通过这样方式，操作者可以从货架上拿到不同车型的零件，从而不需要更换货架上的零件就实现了混线生产。我们中的很多人复制了这个方法很多年。
不久前，我的这位朋友回到那个工厂，发现流动式货架都不见了，取而代之的是另外一种方法。同一辆车的不同零件被放在一个“小车”上，随着车身在装配线上往下流动。当车身到达装配工位时，操作者只看见这些零件，每次也从相同的地方拿取零件。
我的这个朋友有些失望，于是问负责接待的丰田员工：“哪一种方式是正确的，或者说哪个更好？流动式货架还是成套配送？”丰田的员工没有明白他的问题，只是这样回答：“前些年，你到访我们工厂的时候，我们这条线只生产4种车型。现在我们在同样的线上生产8种不同的车型，已经不可能在流动式货架上放置所有车型的零件。”
也就是说，如果我们希望组织能够基业长青，那么，如何应对内部和外部的变化至关重要，而且进无止境。目标不是赢，而是培养组织的能力——持续改进、适应和满足不断变化的顾客需求。想要保持竞争优势并生存下去，这种持续地、小步地进化和改进的能力才是好的保证。
02
要基业长青
你需要认知丰田“改善”套路
在丰田，我将这套组织管理系统称为“改善”套路。
从20世纪30年代到20世纪80年代，西方的汽车制造商在生产力和工厂流程上的进展微乎其微，基本生产技术似乎在原地踏步。相反，丰田的发展方式是自我调整的流程改善，通过关注达到目标状态所需要要做的事情，培养出有盈利能力的流程、产品和业务。
丰田意识到，高的机器利用率并不会带来低成本，只有零件从一个工序不间断地流到下一个工序，中间没有任何浪费，才能实现低成本。
也就是说，丰田的“改善”套路是在长远的方向下运用的，这个方向可能是根本无法实现的理想状态。不过，我们通常会在相对短期、更具体的目标或者需要的范围内，实践改善套路。
那么，丰田的“改善”套路是究竟怎么运行的？这5个步骤是你需要要掌握的：
1.目标状态是什么？
2.实际情况如何？
3.实现目标的障碍是什么？你目前要解决是哪个？
4.下一步的计划？（新的PDCA循环）
5.什么时候能够到现场去观察已经实施的改善？
什么是目标状态？
目标指的是结果，而目标状态则是如果要达到期望的结果，流程应该怎么运行。
举个例子，一家工厂曾设定了一个目标，成品库存不超过一天。于是为了达成目标，大家就削减了库存。但是以当时装配流程的生产批量和绩效标下，一天的成品库存太少了，结果就是不停赶货，大大增加了加急运输的成本。正确的做法，应该放在流程上，而不是库存上。
只有深入流程内部，设目标状态，然后克服阻碍我们实现目标状态的障碍，才能明白我们为什么需要那么多库存。
03
要像科学家一样，
塑造一个学习型的组织
如何迈向目标状态？
目标状态建立后，遗憾的是，我们没有办法准确地预测前进的道路，灰色地带自此产生。而丰田的做法是，像科学家一样，沿路学习，不断调整，以小而快的步伐朝着目标状态前行。
这种实验的方法被总结为PDCA循环：
1.计划（plan）：确定你期望去做或者发生的事情。这就是假设或者预测。
2.执行（do）：检验假设，也就是按照计划的方式运行流程。通常会在开始的时候小规模试行，仔细观察运行的情况。
3.检查（check）：将实际结果和预测做比较。
4.行动（act）：把有效的方法标准化，并稳定下来，或者重新开始一个PDCA循环。
由此可见，PDCA是一个实用工具，可以帮助我们通过灰色地带，达到目标状态，塑造一个学习型的组织。
举个例子，假设一个起床上班的流程，目标状态是醒来后60分钟内坐到车里准备开车去上班。这个PDCA循环是这样的：
计划：醒来后60分钟内坐到车上（目标状态）；
执行：醒来，完成早上的例行公事，坐到车里；
检查：坐到车里的时候看一下总共花了多少时间；
行动：下一步待定
当我们坐到车里开始检查早上的例行公事花了多长时间的时候，发现是64分钟，超过目标状态4分钟。通过这个流程，我们说不出来早上的例行公事在哪里出了问题，更严重的是，任何可以让我们达到目标状态的调整都已经为时过晚。
当然，你也可能会马上提出改善建议，例如把闹钟提前4分钟，或者缩短洗澡时间等。我们想要直接提出对策并实施的冲动是如此强烈，而以成果或者结果为基础的主流管理系统正是形成这种强烈欲望的温室。
事实上，这个PDCA的实验有两件事情是错误的：
1.“检查”太晚，以至于无法学到有关这个流程的任何有用的东西，也就无法中间调整；
2.这个目标状态只明确了结果，也就是说根本不是一个目标状态。
历史告诉我们，很多看似巨大而突然的变化都是缓慢发展而来的。问题在于我们没能注意到这些正在发生的小变化，也没有认真对待。反之，丰田清楚地指出，没有什么问题小到不需要回应。一个有意识自我调整的组织，在问题还很小而且容易掌握的时候就能发现。
回到起床上班这个流程。为了要在更短的周期内进行试验，我们需要一个更详细的目标状态。一般来说，目标状态包含以下信息：
1.流程的步骤、顺序和时间；
2.流程的特征；
3.流程的衡量指标；
4.结果衡量指标。
也就是说，更加有效的起床上班的目标状态应该是这样的：
接下来，我们就能够沿路检查、学习和调整了。如下图所示，做早餐比计划时间长了4分钟。我们不但知道问题出在哪里，也能调整剩下来的步骤，使自己仍然能够达到60分钟的目标。
和只有结果指标的实验相比，加入了流程指标和短的PDCA循环，就像戴上了一幅眼镜，首次试验看清楚实际状况。难怪有时候经理们会惹恼一线操作员：短暂地看一下流程，就设定绩效激励机制，胡乱地给出一些消除浪费的建议，然后扭头回到办公室。
当然，在这个案例中，下一步就是更仔细地观察做早餐这件事情，并问：“是什么事情让我们无法在7分钟内做完早餐？”
以上就是关于丰田改善套路的简单总结。当然，这其中还有几个关键点，需要你特别注意：
1. 重视现场，掌握现状。
在丰田，问题解决的核心关注并不是解决方案，而是非常深入地掌握工作系统的现状，然后合适的解决方案才能信手拈来。
所以，丰田的车间并没有和IT系统相连，管理会计系统在丰田工厂的现场根本没有什么地位，因为丰田工厂的领导人不喜欢通过会计报告了解情况，公司教导他们直接去现场观察实际情况。
2.快速的周期。
一般来说，丰田会培训你专注于单因素实验，也就是说，一次处理一个问题，在一个流程上一次只改变一件事情。这可以帮助我们理清因果关系，更了解流程。但如果一个循环就要耗费很长时间，那步伐就太慢了。
因此，单个的PDCA循环要尽可能快，有时候一个循环只要几分钟的时间。
与之类似，生产流程的目标状态持续的时间，我的建议是，不要超过三个月。如果一个目标状态延续超过三个月，那么需要把它分解为相对容易管理的时间段。而对于那些刚开始学习改善套路的人，较好的时间周期是一至四周。
04
小结：
绩效指标管理已过时，
实时掌握真实情况才是王道
总之，丰田为什么能够在完成自我设定的挑战（目标状态）上，比其他组织都成功？原因并不是我们经常认为的，丰田人更有纪律性或者遇到的问题更少。而是他们更早地发现流程层次的问题，在问题还微不足道的时候就去了解并采取措施。
现在，许多公司在管理上严重依赖结果目标设定、绩效报表、以投资回报率为基础的决策模式，但越来越多的证据显示，这种机制无法使组织实现有效改善与调整，从而也无法在激烈的市场竞争中持续经营。
为什么？因为通过绩效指标进行远程管理会忽视和掩盖小问题，从而错失了及时调整的机会，久而久之，公司的竞争优势会由此衰落。
如果我们想要一个持续改善和调整的组织，就应该找到方法，将更多的要点放在实时掌握真实情况的细节上。丰田的改善套路正擅长于此。它提供了一个方法，让人们以实证和创造性的方式努力工作，实现那些不那么容易达成的目标。
也就是说，丰田经久不衰的成就，并不是因为事前决策或者计划，而是无数个朝着目标状态前行的PDCA循环，一点一滴地积累了丰田在成本、质量和市场上的地位。
文章来源：数字化企业
