以下是对他的访谈，主要内容是他这十几年来对跨国公司在中国的一些认识，除了采购公司的战略战术以外，也包括了对商业的理解，对中国供应商的期许等等。

采购是一项商业活动，说白了，就是做买进卖出的生意（Business)。尤其是在诸如Walmart, Carrefour等大型零售公司的中国采购中心，采购员被要求有Business的头脑.

因为成品货物是直接从供应商的亚太工厂经过国外DC分销到各Chain store，所以采购应该是身兼利润中心和成本中心的双重角色。

但实际情况却并非如此，很多采购人士缺少Business的概念，对公司的Value越来越低，因而采购团队在公司的地位日益下降。

据我了解，其实大部分跨国公司在Business这个层面也并没有这样的培训。不过我很幸运，服务的这家公司的Sourcing dept, 内部恰好非常重视有关Business的培训。

其实，这个培训的核心概念就是四个字：“周转就是赚”！主要分为三个部分：

1. 毛利是怎么来的，                                                                                                  .

2. 如何提高投资收益率，也就是周转率（GMROI）                                          

3. 供应商靠什么赚，怎么帮助他们周转。

看起来好像很简单，但内容涉及到的确实很多财务方面的知识，比如：三大报表（资产负债表、损益表、现金流量表）；还有Forecast、Lead time等各种库存控制工具。通常我在与团队成员做Factory visit的时候，会提示他们把所看到的每一件事情尽量纳入到利润和库存的范畴内去思考，与供应商更多的是沟通产能分配，厂区内物流路线的合理性，库存做得更合理，怎么Drive forecast 的不断更新和准确性。

据我所知，大部分的采购办事处招聘的采购（Souring, 有些公司叫buyer, merchandiser）多为英语或者国际贸易毕业的为主，英语能力都还过得去，但对商业和财务相关的知识掌握的不多，加之大部分公司这类的培训跟不上，所以采购职能多半沦为跟单或者商务助理类的角色。大部分这样的采购人员还在沉迷于世界五百强的所谓优越感中。这种采购已不再是采购，而仅仅是一个公司与供应商之间的信息传递人员而已（其实反过来想一下：很多外销人员做的何尝又不是这样的信息传递的工作呢？）。做的事情无非是收集RFQ，做一下Cost comparison，快递一下Sample到国外，在一年安排几次Buying trip。对待老外来了有好酒，对待供应商来了用猎枪。

采购角色本来是要求的很高，但由于上述这样的采购人员缺少Business 头脑，采购这个工作就只能是Follow一下订单而已。我想起来在美国看到过这样一句话，翻译成中文的意思大概是：“做不了别的工作的人，就只能做采购了”。

事是人做出来的。采购也是一样的道理。我们Deal with一个个中国的工厂老板、外贸经理和外贸业务员，懂得与他们合作，才会有围绕business的各种漂亮的数字。这是我在采购工作当中感受温暖的部分，也是让我有成就感的部分。

我所从事的是针对传统家居产品的零售业，公司是全球这个行业里的翘楚，可想而知，中国采购员扛着这件虎皮该是有多么的牛X。我们的货源主要来自中国，供应商的老板绝大多数来自大陆，台湾、香港。这些老板们多为五六十年代生人，从港台发家，经历数次工业化的全球迁徙，身经百战，对他们的行业再亚太地区分布了如指掌，这些人依然是这个产业的主力军。也有些脱胎换骨上升成为欧美设计公司或销售公司；有些做大做强渗透到各个相关行业的生产制造等产业链领域；还有些开枝散叶，其子弟和员工纷纷创业引入竞争，不断推动了行业的发展。

与他们尤其是一代企业主打交道，你能感受到他们身上艰苦奋斗，勤俭持家的品质。他们也能从历史的角度感知到行业发展的脉络和规律，特别是在当下经济转型，互联网对各个行业的冲击下也能感受到他们勇于适应变化、不断追求流程和产品创新、追求品质、注重客户服务和信息利用的壮士断腕之志。

从供应商筛选的角度上，与各工厂老板们直接沟通，筛选并锁定其中的诚实、上进有思路的老板是供应商开发中的关键一步。人对了事就对了。找对了人，往往就把事情做成功了一大半。这好像是一个放之各行各业都适用的道理。

与这些有品质的老板们合作，我更多的是以虚心请教赢得他们的信任，从而获得产品开发、品质和产能上的优先支持。另一方面把我们公司多年积累对采购供应的理论和经验也跟他们分享，帮助他们一点一滴的进步。所以，去到工厂，我多半会邀请工厂里的采购、物料、仓管人员一同座谈，而不仅仅是跟外销而已。通过与这些人聊天，可以获得从产品开发、采购供应、库存控制到物流管理等整条线的信息，对供应商的供应链管理能力有个全盘的把握。

许多工厂不缺的是生产的效率，而是缺乏对欧美市场的趋势了解，而我能通过与国外PDD、Buyer的沟通获得未来年度的市场预测和产品开发方向，并及时传递给资质相匹配的各级别的供应商。 
 

“一切错误，皆错在开始；一切错误，皆错在计划。”

采购与供应商合作的整个过程就好像是男生与女生从相识、相知、到踏入婚姻殿堂的这个过程。虽然很多夫妻结果也有可能离婚，但毕竟转换成本是很高的。尤其是类似于我们这样的大公司，动辄一个采购项目就可能上百万件。所以，对供应商的前期考察会非常的慎重和严格，因为赔不起那么多的时间成本和与供应商的磨合成本。

俗话说：百闻不如一见。对于采购来讲，考察供应商一般都是从参观他们的公司/工厂开始，这就如同是男女生相亲时的见面，是需要也是至关重要的环节。

根据我们公司的采购特点，通过看厂我一般想得到的信息主要有：产能大小、我司竞争对手在该厂的采购份额、主打产品、品质高低、成本水平和研发能力。后三者更多需要的是供应商提供的数据支持，而前三者可以从Workshop tour中看出端倪。

大部分情况下，工厂对于大客户的到访，都会事先安排好所有环节，让你看到他们光鲜的一面。这一点与中央领导人下基层如出一辙。所以，采购如果是顺着工厂预定的参观的路线是很难看到他们真实和全貌的。不过在大公司工作的采购员却很习惯和Enjoy供应商的这种张灯结彩、前呼后拥的感觉；结果看厂变成了走过场，往往忽略了很多可以反映工厂真实能力的细节。我这么多年来的看厂经验，发现中国确实有相当一部分工厂就是金玉其外，败絮其中。

所以我拜访工厂，一般都不按供应商安排的参观流程和顺序；而是选择先看成品仓库。因为在仓库里我经常可以直观的看到我们竞争对手们的出货外箱和数量，评估出他们在供应商这里所占的份额（有时我会在仓库里直接问：Home Dept在你们这里每月的出货量是多少？），通过这一点我能推断出我的采购量可能在这个供应商的客户定位中是什么排名，并开始勾划出接下来将以什么样的方案与他们进行Negotiation。

我关心的是供应商的原材料仓和半成品仓。通过看这两个仓库，我可以了解他们的库存金额、库存周转率、关键物料、A类物料，以及MRP系统的运作情况。而这些其实就涉及到这家工厂的管理能力和资金的运用状况。一个有经验的采购，还应该拿行业其它工厂的数据来与该工厂进行横向比较，就可以得出这家工厂的管理水平的高低，并切可以发现差距在哪里。如果我们觉得他们有潜力，如何帮助他们提升生产与管理水平也心里有数了。

第三个看的就是工厂生产线上的工人的数量和自动化的水平。这其实也是一个横向比较的重要方面，这家工厂与其它同样人数和自动化、生产类似产品的工厂相比较是高是低？为什么产能会有较大差异？是是员工效率，还是自动化设备？这会如何影响到生产成本......？ 

参观完上述的三个主要的地方。接下来就是在会议室与工厂的销售、采购、财务、物料、生产和R&D的人聊天。了解他们对SCM各模块的管理，还有了解他们的采购员是如何看待他们供应商的，了解物料员对库存和呆滞料的处理，了解生产计划专员如何与销售员协同Pull客户的Forecast...…

说句心里话，在工厂我比较不愿看的是他们以PPT和Video做的企业介绍，基本上千篇一律都是请的外国人录音的模板，里面的内容水货较多，国际化、全球化的字眼太多。也比较不愿听销售员的介绍，他们当然只会专挑好的说，而且我们遇到的大部分销售员根本不懂产品和物控。一问及这些问题，还是要由相关部门的负责人来回答。但无奈中国的工厂都是这个流程，我们还是要礼貌地接受。

关于看工厂就说这些吧。我知道其实我上面说的这些对于小规模的工厂来说根本做不到，甚至想不到。但是，对于我们这样大体量的公司来说，对于工厂的要求要有这些。我们每天也能收到无数中小供应商发过来的推销邮件甚至电话，但是99%我们的都是无视的。因为他们根本就做不到也做不了上述的那些工作。我们绝大多数的产品都是和这个行业里前十甚至是前五的供应商合作。所以，供应商与客户之间体量的匹配非常重要。就好比你很疯狂的想追求范冰冰，但至少你要成为李晨那样的水平才会有机会哦。我很佩服这些小公司的销售员，他们有不屈不挠的顽强的毅力，但是没有办法，只有等你们长大了可能才有机会哦。

表面上看起来，在我们这类世界500强的企业看起来很光鲜。但对于我们身在其中的人看起来，这种大企业的组织架构就像是一个模具，每个部门每个人都被固定在这个模腔内，成为这个组织所希望达到的样子。所以，这个模具设计师的水平和设计思路事关重要，否则后患无穷。谈到这，也让我想起了刘宝红老师常提到的：在项目开发前期，引入设计团队才能减少浪费。以前对这句话的理解还不是很理解，随着工作经验和职位的上升，越来越觉得越有道理。其实这句话说的通俗一点就是：一开始就要把事情作对！而且我觉得这句话对于职场，对于采购，对于销售，对于招聘......都很适用。

跟大家简单说一下跨国公司的玩法：绝大多数的大型跨国企业都有一套看似严谨的组织设计，来确保全球的一盘棋。但似乎有些事到了中国，就会有些走样，尤其是在总部以外的业务终端。

举一个例子：比如我们是公司设在亚太区的采购中心，但只有经过我们自己的物流系统出去的货物(Direct import business)才归我们负责，供应商自己安排的物流在美国仓储配送的不归我们管（Domestic business）。事情看似很清楚简单，其实不然。因为我们亚太采购中心和美国本土Domestic的供应商实际上都在同时向美国总部供货，所以，我们和他们这两家其实是竞争的关系！

而且，既使是在Direct import business内部也分为采购中心自已开发的业务和供应商在美国总部自己搞定Buyer而获得的业务。采购中心既扮演了供应商的角色，也扮演了管理供应商的角色。 也就是说我们既是球员又是裁判！

我们的美国Global VP拼命地要求我们增加Direct import （直接采购）的份额， 于是我们就要挑其他供应商工厂的毛病，一门心思挖墙角，有单就是娘，说白了也就无心钻研供应商管理。但SQE 往往成为采购的拦路虎，因为他们是对所有供应商的产品质量负责，他才不管你什么Direct 和Domestic ，SQE的要旨是产品安全。而我们采购的工作也成了“富贵险中求”，这也就是在第1节当中我把采购称之为“做生意”的道理。关于这方面详细的内容，会放在下一次也就是第3部分中详述一个案例。我想我身上的Leadership和Entrepreneur ship可能就是在这样的战斗中不断磨炼出来的吧。

所以虽然我们叫采购中心，但采购员却不是法定意义上的Project Leader，没有人受你指挥。虽然每次项目美其名曰Team work，实际上各部门大家各自为政，各执各法，有功大家都来分，有难大家互相推。每周SQE和PE的周报他们不会抄送到采购部，反之亦然。采购员们Drive不动业务，也就甘于做些Follow和Maintain的工作，大家表面一团和气，而这背后稍微有点想法的人觉得这完全不是我的职业生涯的追求，所以人员流失率可想而知。据说现在外企哪怕是500强的企业在大陆对应届大学毕业生的吸引力已经远远落后于国有企业和私营企业，更不要说是那些互联网新贵了。
 

在上一篇中讲到了我们在中国的亚太区采购中心与美国的Domestic brander（国外品牌商）抢生意，就如同是一场商战；在这当中，中国工厂却有可能成为牺牲品。

为什么呢？

因为有时候同一家工厂，既会做我们Sourcing直接开发的产品，也同时帮Domestic brander 供货，直接出到我们总部的生意。所以，这个工厂谁都不敢得罪，只要得罪其中任何一方，就很有可能会被另一方慢慢收拾。在Peak season的时候，为了抢夺工厂的Capacity priority，双方都会使尽威逼利诱各种手段；其实货物结果都是出给同一家客户，但这该死的制度害人呐。供应商倾向我方的理由是我们是美国公司直属单位，货款有保障，订单稳定；而倾向国外品牌商的原因是他们有预付款，不过也容易转单。

2013年，我就Drive过一次保卫供应商、打土豪分田地的伟大战役。但结果......却是输的。

事情的经过是这样的：

有个国外品牌商A，决定中断跟B工厂的OEM 关系，向我们总部发说明要订单转产！原因是B工厂的另一客户跑路了，欠该厂2M$的货款无法追回；另外B工厂在上半年旺季的时候曾经有6个订单delay。但2M$对于一个经营了30年的行业老大哥级的台企根本是九牛一毛，6个订单delay也好意思拿出来做罪证? 同行中哪家工厂在旺季能做到100%准时出货呢？ 

再说说品牌商A的背景吧。A之前其实是在美国的一个叫X的品牌，2008年美国次贷危机没多久，Z在美国曾经破产过，后来被别人收购过来，但还有几十M$的拖欠的货款没有还给中国的供应商呢，但是因为申请过破产，所以债务也就不了了之了。后来改了一个品牌名为A，但背后操盘的还是以前Z品牌的那帮人；只是绝大多数中国根本不知道而已。所以, A不是个好鸟。

知道了这个背景之后，长期跟Domestic brander斗争的敏感性告诉我这里面一定有问题。经过行业摸底排查，终于查清原来A在美国总部要求Cost down，将把订单转移到低成本的工厂，而且新模具都已经在另一个工厂C悄悄做好了。A为了理所当然的转厂，故意夸大B工厂的罪过。而C是一家新厂，规模不大，是以低价杀入市场为导向，抢了同行们不少生意，现在在同行里是人人喊打。而且，前不久C的产品还被Recall ，上了美国国土安全部的黑名单。我把这些情况Recap发给总部，要求保护A这个工厂。理由有三:  1、这家厂与我们有近二十年的供货关系，很稳定； 2、A转单会Cost saving¸ 那么就应该把这部分和我们Share，跟我们也应该做相应的Cost down；3、C这家新厂风险很高，都已经Recall了。我觉得我写的这三点应该是有理有据，非常能让人信服了，但万万没想到.....

从总部得到的Feedback却是：A做为我们的一级供货商，他有权选择底下的OEM厂，只要他保证后面的Delivery不出问题就可以了。做为一个有多年CIPS牌照的采购，我竟然无法用这些论据说服公司内部的人员，无法保护好自己的工厂，任其被不良商贩宰割。我感觉受到了深深的侮辱！也为总部的那群人的无知感到可笑！

在这次事件中，我很清醒我在做什么。那时正值中秋节，我去到工厂我没有收工厂硬塞过来的月饼和茶叶，我为他们发动了N次con call, N个meeting，反复的调研协调，与各级领导沟通。我是在捍卫做为一个采购人士应有的职业道德和尊严；虽然没能成功，但我不后悔。后来我从A公司以前一位因为政治斗争被Fire掉的Senior director（美国人）问B工厂的老板：你们烧了什么高香，让这个客人的亚太区采购经理一直这样无私无畏的挺你。当辗转听到这句话的时候，我哭了……

一个大型的零售公司有几十万种商品品类，销售的进度在各个连锁店是非常清楚的，库存的进度在各个DC是非常清楚的，但产品的EOL（产品生命周期结束）在亚太采购中心却未必有实时地反映。尤其对于公司缺乏先进的信息系统，以及产品的大宗采购是个别有权势Buyer team人控制的，这种情况更突出。亚太供应厂商由于缺乏及时的信息支持，导致库存把握不准，造成巨大损失。

2014年春节前夕，业务上相对清淡一些，office的人都忙着准备年终Performance review。我突然接到跟单部报告D工厂有3个PO 10万多pcs产品申请delay。原因是工厂的两个上游供应商因为经济效益不好突然关门导致断料了！美国总部要求亚太方面立即派人去工厂查看。 我们的跟单部向来只是在office上导数据，做所谓的on-time 和back-log分析给美国看，也不熟悉工厂和生产工艺，这种救火员的“好事”自然又落到我们Sourcing的头上。

我跟另外一位跟他们打过几次交道的同事火速赶到工厂，经过一番调查发现几个问题：

1、工厂实际和准备delay的订单有62个，不只是3个！

2、工厂是11月才接到的PO，没有几天就春节了，而出货日期却要求年前！3、延期的原因主要是因为几个出了15年的老items因为销售很旺，我们的美国buyer在去年做了产品升级，要求外形尺寸加大以显得更有Value，升级版产品的UL test进入收尾阶段，而老款产品又陆续有少量订单。但工厂没有得到明确指示何时停掉老item何时上升级版，所以没有按照历史出货规律备库存。4、从供应商的表达当中，我隐约感觉到所谓上游厂关门只是一个幌子，出不了货拿供应商的问题说事，这是劳动密集性产业界的老把戏。

我将调查报告发到总部之后，有意思的事情再一次发生了：美国总部坚持要求工厂在春节放假前把所有货出完，否则空运！后来计算了一下Air freight的费用是 200k US$ ！！！ 更何况中国的各个工厂都在陆续放假，请千手观音也无济于事了。于是紧接着的文山会海接踵而至，白天开晚上也开，把各级别的头头脑脑都Copy在邮件当中，各种Weekly report，Meeting memo都把它摆在头版头条的位置，SQE下厂，Fulfillment team下厂，连SER也下厂查突击以恐使用童工…...

在一阵忙乱之后，我突然发现工厂已经被各种事情弄得很乱了，谁的信息是对的，谁的指示是新的已经完全分不清了。感到庆幸的是，D工厂所有车间全负荷开工，以高于市场三倍的工资抢临时工，连老板的专车司机都疲劳驾驶帮供应商拉。于是我直接跟美国Buyer打电话请求他的Priority。他这才告诉我他有哪些轻重缓急，他之前要求全数出货是想Try一下看工厂能否被逼出货来。我的个娘啊！这是能逼出来的吗？有年三十晚上逼面粉店磨面粉的道理吗？ 我赶紧把这个重要信息传达给工厂重新排产，好不容易在年前的末尾一天出完重中之重的一批货，尽管还有十几万pcs出不了，也没有办法了，按照上层的话说：让他们先把这个年过好再说吧......

搞笑的是，在这个过程中，那个坐在Office负责此订单的跟单员竟然神奇般的升职了。原因是Always be proactive and positive on supporting the business,。据说这个promotion几个月前就开始酝酿了，跟这个case没一毛钱关系，如果要退回来，各级boss脸面上都挂不住；而更奇怪的是，第二天传来消息，美国buyer因此引咎辞职了......我就在这一起一落的情绪当中度过了一个难忘的春节。

文章来源：雷鸣Alex