电装公司，是日本的大型汽车零部件供应商，公司主要据点位于以爱知县为中心的中京工业地带。 起先是丰田汽车的下属零部件供应商，后来成为丰田集团子公司。 主要生产汽车的空调系统、点火系统、燃油喷射系统、发动机点火控制系统等。
2017年日本电装在CES 发表了一套非常酷炫的Touchless HMI 系统，不用透过手，就可以控制汽车，这套系统会追踪驾驶人的头部和视线，来进行判断和操控。
日本经济界有这样的说法，如果把丰田比做太阳，电装就是太阳黑子。电装是神秘的门派。其门派名称除了业内人士，外人连“电装”这两个字都难有机会听到。既然没人听说过，自然也谈不上江湖地位，像极了逍遥派。但此派武功，神乎其技，几可通玄，媲美少林武当。
日本明治维新成功，德川幕府封建保守势力被扳倒，全国上下掀起了求知热潮，大批知识型企业家应运而生，日本也从此走向振兴。
到20世纪初，国力趋向鼎盛的日本在尝到知识带来不尽甜头后，遂将高科技当作不变的重大国策，大力扶持发展，之后日本涌现出了制造业的黄金一代。诞生于上世纪40年代的丰田汽车公司就是其中一家。然而当时日本发动的侵略战争，却把包括丰田汽车在内的诸多大企业拖进了破产边缘。
“二战”结束后，丰田汽车公司在战后重建中渐渐恢复元气，但很快又遭遇通货膨胀打击，“精益生产”的目标追求被劳资纠纷严重拖了后腿。丰田总裁喜一郎于1949年底对公司进行重组，即把其原来的零部件电装厂从集团中分离出去，以缓解集团重负。
新独立的电装厂是一家几近“零起点”的企业，经过56年的打磨，竟然被《财富》周刊（2005年）“圈”入世界500强，并且排名高居第207位！是什么样的精妙励志理念，才使得他们有了这般傲视行业丛林的地位？ 让我们一起走进电装，走进这家零部件王国，去感受他们的成长之路。
依靠父体DNA闯荡66年
1949年12月，从丰田分离出来的电装厂以1500万日元的资产评估，在爱知县刈谷市重新注册了“日本株式会社电装”（中文译称“日本电装公司”），当时的企业员工将近1500人。按约定，电装公司虽然脱离丰田的襁褓，但依然是丰田汽车配件的主要供应商，丰田占有公司的22.5%股份。
无疑，电装公司的“雏鹰”时期完全是由丰田罩着成长的。他们的企业文化和丰田汽车公司如出一辙：一是精益生产；二是独立自主研发与制造。要达到这两个预期，就需要不断地求知和求新，上世纪60年代日本好企业的共同特征，都是学习型企业，电装公司也是如此。电装人认为，要学就要学顶层的技术，当时丰田公司和美国的福特、戴姆勒混得火热，订单像雪花般数不胜数，这给电装带来不小的启示，他们也要寻求和行业大伽“混”。
1953年，机会终于来了：同行巨无霸——德国的罗伯特博世公司正要启动生产液压装置，以生产水箱起家的电装在这方面正好有一定的技术能力，两家一拍即合，随后以多方位合作的方式缔结了技术援助合约。也就是这次合作，使得电装技术水平和产品附加值都得到了很大的提升。
电装从博世引进先进的技术，然后进行消化，实行自主化。到1957年，电装羽翼渐丰，开始生产电机、火花塞、仪表和发动机等，而这些高科技术都得益于博世之功。当日耳曼人突然感觉好像哪里不对劲时，电装已经成为他们在国际市场上的一个潜在的强大对手了。
电装一直致力于学习先进的技术，走自己的发展道路。这条路，用他们的经营方针来描述，就是“以高品质的产品和服务令顾客满意；通过预期的变化达到全球范围的营业额增长。”其中“高品质的产品”和丰田追求的“精益生产”其实是一个意思。1961年，电装公司的产品以令人信服的质量，被授予DEMING奖——享有声望的质量检测奖。
到上世纪70年代中期，电装公司开发了多种新品，产能更是得到大大的提升，他们认为是时候跳出丰田“独此一家”的供应线了，于是他们采纳了贸易自由化和资本自由化政策，为向外扩张打下基础。从70年代到80年代，电装公司按照预先画好的线路图，开始大面积向外扩张，触角伸及美国的芝加哥、洛杉矶、底特律，德国的斯图加特，以及澳大利亚、泰国、加拿大等地。
在1974年获奥林匹克技能金奖、1978年获OKOCHI工程奖后，电装一方面将小型马达委托给田中计算工业株式会社（今阿斯莫公司）生产，另一方面又继续加大对外扩张的力度。1979年电装在巴西建立NCL公司。到80年代末，又先后和英国、意大利、西班牙和中国的同行展开合作。
1994年，电装在中国烟台成立NIPPON DENSO有限公司，并以“把关爱和喜悦传达给全世界的人们”为主题，创作社歌。同年电装开发的DENSOMICRO汽车，作为世界上较小的模型车载入世界吉尼斯记录。两年后，电装公司名改为DENSO。
1997年初，电装开始为新世纪的到来未雨绸缪。他们制定了“DENSO 2005”的愿景规划，并将此规划纳入长远的经营目标。八年后的2005年，电装以业内仅次于博世集团的销售业绩（博世284亿美元，电装229亿美元），如愿步入世界企业500强。同年，电装再次制定为期十年的愿景规划“DENSO 2015”，截止2015年，电装虽然在总销售额上并未追上博世集团（博世649亿美元，电装392亿美元），但双方的利润却非常接近（博世32亿美元，电装23.5亿美元）。此外，电装有21种产品已经超越了博世集团。
走自己的发展路线
经过66年（截止2015年）的拼搏，电装公司已发展成为世界汽车系统零部件的供应商。公司在全球30多个国家和地区设有180家子公司，拥有14万名员工，电装的销售业绩也十分抢眼，全球年总销售额达到392亿美元。而且自2005年一脚踏进500强开始，连续11年排位都在300名以内！
作为一家汽车零部生产企业，除了博世集团，日本电装可谓处于“一览众山小”的行业地位。况且博世的产品并不限于汽车零部件，他们还生产家电产品。
电装也生产过家电产品。那是在他们的过渡年代——1952年。当时电装刚从丰田分离出来不久，丰田日子不好过，电装也很穷。他们很清楚，要想让企业走向复兴，就需要先通过一些“来钱快”的短线效益，把几千号工人的肚子填饱，于是他们按照当时日本民众的需求，生产电装洗衣机。结果收益相当可观，他们的产品甫一上市，就荣登日本同类产品销售榜的头把交椅，让人刮目相看。就在所有人都以为电装要从此开始转行时，他们却又信心满满地“杀”回老本行——汽车零部件了。
其实电装在生产洗衣机时，就始终都没有停止过老本行的攻略。这个攻略听起来有点神秘，即是“神不知、鬼不觉”地派员东渡西行，向欧美国家的先进同行取经，学习高层的制造技术。
电装的首选地和丰田公司一样：美国。借着福特为丰田提供技术支持的势头，电装派出了两位负责技术方面的董事白井武明和铃木隆一前往美国，目的就是要寻求新的技术攻关领域，实现重大突破。电装的美国之行没有获得预期效果，于是他们立即改走西行路线，这次他们选了欧洲工业的摇篮之一——德国，而拥有悠久历史的罗伯特-博世公司，正是他们进击的目标。
1953年对电装来讲是命运的节点。这一年，博世公司的高层应邀到日本进行考察后，对表象上“有设备和人员却没技术”的电装顿生同情之心，双方于是缔结了技术援助合约。有了博世的支持，加之丰田这个强大的“后援团”，电装才开始了向高层技术领域的进取之旅。
当然，电装的运行方针并不是照搬别人的技术，而是优选对方先进的技术与理念，重置出一套适合自己走的行进路线。诚如电装中国分公司董事长山田升前些日子在接受采访时所说：“我们的前辈先是引进博世的技术，然后消化这种技术，再然后自主化……”电装有很多产品，“都是从博世学的，但是现在电装有部分技术已经超越了博世。”
比如电装的柴油机技术，起先就是从博世学来的，但现在电装的柴油机技术是研发高压共轨技术。这项技术于20年前就在全世界率先实现实用化。在这之后，电装一直作为该技术的先驱持续致力于该领域高水平技术的开创研发，其主要贡献在于燃油喷射压力，以及对喷射的高精度电子控制（仅为十万分之一秒）。
业内人士对这项技术的评价非常高。它使得发动机的油耗和功率得到了大幅度提升。而且电装还率先将称为i-ART的技术实用化，这一新技术对部件磨损及经久劣化引起的性能偏差给予补偿，使喷射精度得到持续。集成这些先进技术于一体，促成了电装版清洁柴油机的诞生。
电装的发展历程，其实就是丰田汽车发展的缩影。电装是学习型企业，又是扩张型企业。他们始终坚持“学习同行的先进技术，走属于自己的发展道路”的励志信念，用从博世那里学来的先进技术和管理经验迅速地壮大自己，同时也壮大了丰田。
低调出奇迹
在电装人看来，企业也好，独立人也罢，都需要把低调摆在为人处事的首要位置，这样既便于观察和思考，也有利于自我保护。基于此，电装高层凡参加社会活动或接受采访，都会尽量少说话，不得不说的话，也一是一二是二，从不失严谨风格。
电装虽然是全球大型零部件生产企业，但除同行业外，在全球的认知度仍旧很低，即使对世界500强企业如数家珍的人，在提到电装时，印象中也只知他们的铱金火花塞很了不起，更多的信息则不得不通过其他传媒渠道去获取。这种现象和电装自身的低调风格不无关系。
电装的企业文化就只有一句话：“共同创造价值，使世界变得更加美好。”他们没有论坛，没有经验介绍，就连派员去学习也是悄然进行的，业界人没法看到他们的企业规划写的都是什么内容，人们只能看到他们都在做什么，但永远不知道他们在想什么，什么时候会突然爆发，创下什么奇迹。
某种意义上讲，零部件就好比汽车百货。下游客户想要什么，你就要能生产什么。电装就是这样的企业。从发动机、水泵、ECU、散热器、火花塞，到空调制控、各种仪表、导航设备、电子车锁，几乎所有的市场需求都可以从电装那里得到满足。电装甚至将零部件产品不贴商标，就不断地输送给下游客户的企业。他们认为商标应该是成品商的追求，零部件商的职能就是为成品商做嫁衣裳，何必跟人抢商标？这用电装一位从业人员的话讲：“我们是零部件企业，我们的下游客户对我们的认知，就是我们的商标。”
比如作为电装的主力产品之一，他们的汽油和柴油机技术迄今仍无人可以超越，发动机控制系统及相关零部件能够有效地提高发动机效率及燃料利用率，并且能够减轻对环境的负荷。即便如此，他们的发动机同样不贴商标，但这并不会减弱下游客户对电装发动机的认知。
不一样的电装
现在有很多人都在关注世界500强企业，人们都希望能通过对这些企业各自发展历程和成功经验的各种阅读，总结出一条适合自己企业的管理模式。这种求进愿望和学习态度尤其符合正处在成长期中的企业。然而，电装并没有固定的管理模式，用他们的话讲，他们自己也天天都在学习，能有什么经验模式供你效仿呢？但你需要清楚，没有管理模式不等于没有管理。像电装这样的产品品种多得像百货一样的零部件企业，用一套具体的固定模式去框住自己，显然不客观，较好的办法就是相对松散的自由式管理。
电装的66年发展历程，就始终没有脱离过自由与开放，但这种自由与开放，并不是无序，而是有一种高度集中的聚合力去加以凝炼和提升的。所谓高度集中的聚合力，大致以三项与众不同的原则组成：第一是不拘一格降人才；第二是别出心裁谋方略；第三是别具匠心图创新。
不拘一格降人才
在电装的人才招聘启示中，你会看到这样一句话：“电装将为您提供广阔的发展空间，在这里您能够充分地实现自我价值，创造属于自己的美好未来。”这不仅和电装的企业文化一脉相承，而且对有才之士也是一种“自由”的“预支”。在电装看来，“人”才是企业宝贵的资产，只有为员工描绘出既有弹性又有美好憧景的职业生涯发展曲线，才能将每个人的能量聚合到一起，和企业一起成长。
当然，和其他大企业一样，电装的每位员工在入职后也都要接受新员工入职培训，使每位员工从心理层面和实务操作层面都能尽快熟悉和融入企业环境。电装还对技术人才实施终身培训制，针对各个职级设置不同等级的能力提升课程和综合能力发展课程，为了尽可能地让技术人才兼具管理能力，还特别根据人才的意愿，让他们研修各种管理类课程，包括基本管理技能、指导育成能力、绩效评价训练、领导力等研修。
电装在海内外共有14万名员工，每位员工的个人发展空间和企业的发展前景都密不可分。电装不仅看中员工才能，更尊重员工的个人诉求。在一般企业，一个员工被派于什么样的工种往往领导层说了算，但在电装，领导派的工种只是参考，他们更要看员工愿不愿意干指派的工种，一旦员工不满意，电装会尽可能地调换。电装期望为每位员工营造一个轻松、自由的氛围。
别出心裁谋方略
在前面我们看到，1952年，刚刚从丰田分离出来的电装“山穷水尽”时，他们试产的洗衣机居然把他们救活了。如果他们趁着势头改弦易辙，步入家电领域，在常人看来，这是“终于碰上了一条正确的道路”。然而电装并没有这么做，而是派员跑到欧美国家的同行老大那里去求经，在学得先进技术后，就“杀”回老本行了。
电装这种别出心裁的方略，在一些不断地为迎合市场需求而转型的商人看来有点不可理喻。但在电装看来，虽然他们当时在家电领域获得了短暂的成功，但这种成功维系不了太长时间，就会被疯狂的“追兵”远远地抛在身后，甚至很快就会出局。毕竟当时在日本已经有三洋、夏普、东芝、索尼这样的家电帝国，如果要和这些帝国抗衡下去，电装要付出的成本将无可估量，电装也不具有付出高成本的实力。所以他们选择对自己本行业的坚持，也正是这种坚持，成就了不一样的电装。
当然，电装别出心裁的战略布局，不只体现在这里，更体现在产品营销推广的战略整合上。在零部件同行，有很多企业产品的推广手段都依托广告，每年在利润中抽取相当的数额摊到广告费上。电装则认为，零部件的主要营销对象是下游的整装企业，如果你搞不定下游整装企业，花再多的广告费又有何用？
所以，电装的心力主要投放在与下游企业的沟通上，他们为了得到下游企业的认知，甚至对自己的产品不贴商标。只要下游企业火了，他们水涨船高，也必火无疑。你看当下世界上诸多零部件企业的利润率，除了博世公司和普力斯通（皆生产家电），唯有电装较高，为什么？他们的广告费几乎零支出！
别具匠心图创新
其实，创新作为创造企业效益的不二路径，早在上世纪六十年代就风靡日本各界。尤其像电装这样学习、开拓型的零部件企业，技术层面的创新更是被当作激活企业生命的起搏器，而被视为珍宝。他们认为，企业需要靠技术创新而存活，但这样的创新不可能天天有，每抓住一次可行的机会，对企业而言都将意味着带来了一次升级。所以电装公司不仅十分重视技术创新，而且一直鼓励员工创新。在电装内部的奖励机制中设有很多奖项，但没有什么奖项的数额能超越创新奖，尤其是能给产品带来全球性轰动效应的项目。
电装不仅只生产自主产品，而且只生产有新科技含量的产品。他们不按市场的需求走，而是通过产品的技术创新来制造市场需求。
可以这么认为，在电装不断研发、生产出各类产品的背后，不仅有与众不同的经营思想，更有其别具匠心的创新理念和创造能力的支撑。而汽车领域的不断更新换代，其主要因素，也得益于零部件科技含量的不断提升。电装一直是零部件领域的供货主力，其原因就在于他们在自己产品不断推陈出新的同时，也在不断地推动汽车行业的更新换代。
电装再低调，也不会离开下游客户的视线。有数据显示，在当今全世界汽车行业多方位走低导致诸多零部件企业难以为继的时代，在营销业绩上仍旧能持续保持平稳势头的企业实在不多。除兼营家电的博世公司和普力斯通外，剩下的就只有电装了（参见表2）。
所以人们有理由说，电装的地位在日本乃至世界范围来看都是不可或缺的。没有电装，就没有当前排名世界前列的汽车公司丰田的地位；同样，如果没有电装，整个全球零部件体系将失去平衡。从这个意义讲，电装是日本的，也是世界的。
作者|林蔚仁《中国工业评论》杂志
编辑|翔正国际 Hannah
